Böhranın effektiv idarəsində böhranı idarə etmə prinsipləri, dəyişən struktur və yanaşma, yeni müdaxilələrin əhatə dairəsi kimi mövzularda məlumat axışını və işbirliyini təmin etmək üçün strateji kommunikasiya ələ alınmalıdır. Böhran idarəetmə – dinamik və düzgün strukturlaşmış kommunikasiya mexanizminin varlığını tələb edir. Strateji kommunikasiya şirkətlərin öyrənmə və yenilənmə potensiallarını gücləndirəcək, dəyişiklik və yenilik üçün zamanında hərəkətə keçmə bacarığı qazandıracaq, funksional olan və olmayan alternativləri dəyərləndirmələrini və inkişaf etdirmələrini təmin edəcəkdir.
Liderlər, həm paydaşların (çalışan, hissədar, tədarükçü və ictimai qurumlar) həm də şirkətin məqsəd və hədəflərini nəzərə alaraq böhran kommunikasiyasını yenidən tənzimləməlidir. Tədqiqatlar, xarici çevrə və paydaşlarla strateji kommunikasiyanın, şirkətin korparativ çevrədə mövcudiyyətini gücləndirdiyini, imicini və etibarını yenidən inşa etmədə effektiv olduğunu göstərməkdədir.Digər yöndən, xarici müştəri məmnuniyyəti zamanında, keyfiyyətli və aşağı maliyyətli məhsul təmini, bu isə məhsuldar və effektiv iş mühitinə, bir digər ifadə ilə daxili müştərilərin iş məmnuniyyətinə bağlıdır.
Avstriyada kommunikasiyanın iş məmnuniyyətini açıqlama gücünün dövlət sektorunda 56.5%, özəl sektorda idari personal üçün isə 50 %olduğu;Türkiyədə sənayə sahəsində aparılan bir tədqiqatda isə kommunikasiyanın iş məmnuniyyətindəki dəyişikliyin 71.2%-ni açıqladığı görülmüşdür. Amerikadakı çalışmalardan birində isə bu rəqəmin texniki işçilər üçün 35%, idarəçi və ofis işçiləri üçün 45% olduğu tapılmışdır. Bu səbəbdən daxili müştərilərlə düzgün kommunikasiyanın qurulması vacib şərtdir.
Strateji kommunikasiyada personalbaxımından nələrə diqqət edilməlidir?
Əvvəlcə böhran idarə etmədə zənn edilənin əksinə başlanğıc nöqtə maliyyədeyildir. İş mexanizması və kommunikasiyada fəaliyyət iyerarxiyası əvvəlcə liderlər, sonrasında insan qaynaqları, daha sonra satış və marketinq, son olaraq maliyyə və digər şöbələr şəkilində sıralana bilər.
1.Doğru məlumatlandırma və şəffaflığın təmin edilməsi.
Şirkətlərin böhran dövründə həm idarəçilərin həm də çalışanların stress və gərginliyi yüksək səviyyədədir. Şirkət daxilində doğru və aktual məlumat axışını və paylaşılmasının önündəki əngəllər böhranı dərinləşdirir. Doğru məlumat axışının təmin edilməsi üçün personalın reaksiyalarının ölçülə bilməsi və analiz edilməsiönəmlidir. Böhranın şirkət və çalışanlar üzərində təsirlərini və ehtiyaclarını anlamalı və insanların bilmə ehtiyacı qarşılanmalıdır.Qeyri-müəyyənlik və panika hissi insanların məlumatlandırılması ilə normallaşdırıla bilər. Xüsusən qeyri-müəyyənliyi sevməyən və adaptasiyada çətinlik çəkən şərq cəmiyyətlərində daha strukturlaşmış kommunikasiya və əlaqələr daha effektiv olcaqdır. Şirkət daxilində şəffaflıq və mövcud vəziyyətlə bağlı məlumatlandırma böhranın çalışanlar üzərindəki zərərli təsirlərini azaldacaqdır.
2. Şirkət mədəniyyəti və kommunikasiya tərzinin yenidən dəyərləndirilməsi
Çalışanların, şirkət daxilində performans analizinin və ədalət mexanizmasının doğru işlədiyinə inanması gərkməkdədir. Daha əvvəldən şirkət mədəniyyətində bu dəyərlərə yer verilməməsi böhranda xaosun yaşanmasını da bərabərində gətirəcəkdir. Üfüqi şirkət kommunikasiyasında davamlı və strukturlaşmış məlumat axışının olması, personala dəyişikliklərin bildirilməsi, idarəçilərlə birbaşa ünsiyyət şansı, şikayət etmə azadlığı, idarəçinin işçilərin hislərini anlamaq cəhdləri, yaxşı performansın təqdir edilməsi, idarəçinin ünsiyyətə açıq və istəkli olması ünsiyyət doyumunu təmin edəcəkdir. Kommunikasiya doyumu isə məhsuldarlığı, şirkətə bağlılıq və şirkət imicinə müsbət yöndə təsir edəcəkdir.
3. Kommunikasiyada kilit insan olaraq liderlər.
İş doyumu, işə davamiyyət və iştən ayrılmalar liderlik tərzləri ilə doğru mütənasibdir. Liderlərin kommunikasiyada yetərsiz olması işçi performansına və işə bağlılığına negativ təsir etməkdədir. Liderlər, effektiv və rasional problem həll etmə bacarığına, ən əsası hisslərini idarə etmə bacarığına və işbirliyinə əsaslanan fərdi inkişafı hərəkətə keçirəcək tərzə sahib olmalıdır. Çalışanlar inam hiss etdikləri liderlə işbirliyinə daha çox qatılırlar.
4. Effektiv problem həll edə bilmək və məhsuldarlığı artırmaq üçün çalışanlara dəyərli hiss etdirmək.
Biznes şərhçiləri aşağı performansa sahib insanların şirkətə daha bağlı olduqlarını, yüksək performans göstərən işçilərin aşağı performans göstərən işçilərə görə daha az bağlılıq göstərdiyini qeyd etməkdədir. Performansın bağlılığa çevrilməmə səbəblərinin başında işçinin səylərinin kifayət qədər dəyər görməməsi, performansın yaxşı dəyərləndirilməməsidir. Bəzi liderlər üçün əhəmiyyətli olan işin görülməyidir, ancaq bu daxildə iş gücü bölgüsünün doğru tənzimləndiyi mənasına gəlmir. Cəhdləri və yaradıcılıqlarının dəyərli olduğunu, mükafatlandırıldığını bilən işçinin məhsuldarlığı və bağlılığı yüksək olacaqdır.
5. Şirkətə bağlılığı artırmaq üçün personalın prosesə daxil edilməsi və geri bildiriş (feedback)verilməyi.
Amerikalı işçilərlər aparılan tədqiqatlar, işçilərin 25%-in idarəçilər tərəfindən yox sayıldığını hiss etdiyini göstərməkdədir.İdarəçilərdən güclü yanları ilə bağlı geri bildiriş (feedback) aldıqlarını bildirən çalışanların şirkətə bağlılığı 61%, sadəcə neqativ geri bildiriş alanların bağlılığı 45%, heç almayanların isə 1% olaraq dəyərləndirilmişdir. Çalışmalar- əsas məqamın işçilərə geri bildiriş verilməsi ilə bağlı olduğunu, negativ bildirimlərin bağlılığa çox təsir etmədiyini göstərir.Tək yönlü ünsiyyət, formalaşdırılmamış məlumat axışının olması, çalışanların prosesə daxil edilməməsi və dəyər görməməsi səssizliyi təşviq edəcəkdir. İşçilər qorunmaq, qorumaqvə yaxud qəbul edici şəkildə məlumat və təcrübələrini, düşüncələrini ifadə etməyə bilər. Çalışanların fikirlərini ifadə etməmələri isə fərdlərin və şirkətin performansına, şirkət daxili öyrənməyə, problemlərin müəyyən edilməsi və həllinə, işçi rifahına və paydaşlara neqativ təsir edəcəkdir. Liderlər, səssizliyə səbəb ola biləcək yanaşmalarını gözdən keçirməlidir.
6. Öyrədici kommunikasiyaya üstünlük verilməsi.
İşçilərin ilk 18 ay uğursuz olmaq səbəbləri incələndiyində 33% işçinin onlardan nə gözləndiyini və işini necə görəcəyini bilmədiyi görülmüşdür. Lider, böhran və dəyişiklik hallarında gözləntilər, yeni tələblər, yeni bacarıqlarla bağlı öyrədici və yol göstərici bir kommunikasiya qurmağa üstünlük verməlidir.
7. Böhran və dəyişikliyin idarə edilməsi, yenidən strukturlaşmanın həyata keçirilməsində çalışanların müqavimətini anlamaq və strateji kommunikasiya ilə çalışanları işbirliyinə dəvət etmək.
LEADERSHIP IQ işçilərin dəyişikliyə müqavimət səbəbləri ilə bağlı 31,664 çalışan ilə apardığı araşdırmada 5 önəmli faktor ortaya qoymuşdur:
- Çalışanların şirkətin strategiyasının ardındakı səbəbləri (maliyyət, bazar, rəqabət) anlamamağı. Əslində şirkətin dəyişiklik və ya yeniliyə ehtiyacı olduğunu düşünənlərin də səbəbi strategiyaları anlamamağıdır.
- Liderin şirkətin qarşılaşdığı çətinlikləri paylaşmamağı. İşçilər nə ilə qarşı-qarşıya olduqlarını bildiklərində dəstəkləməyə meyilli olurlar. Halbuki, işçilərin sadəcə 15%-i hesab edir ki, rəhbərləri problemləri onlarla açıq bir şəkildə paylaşmaqdadır. Eyni zamanda açıqca bölüşdüyünü düşünən işçilərdən 63%-i həmin şirkətin çalışmaq üçün yaxşı bir iş yeri olduğunu bildirir.
- İşçilər komfort zonalarından çıxmaq istəmir. 10 000 işçilərlə aparılan sorğu göstərir ki, işçilərin sadəcə 22%-i, idarəçilərin isə 42%-i dəyişikliyə açıqdır. Lider, ciddi dəyişiklik üçün işçilərin müqavimətini azaldacaq qədər təkan verici rol oynamalıdır.
- İşçilər risk almağı xoşlamırlar. İdarə etmənin üst səviyyəsində risk almağı sevmə 40% olarkən, işçilər üçün bu rəqəm 24%-dir. İdarəçi birinci növbədə riski düzgün dəyərləndirməli, ikinci olaraq isə işçilərin riski dəyərləndirmə şəkilini nəzərə almalıdır.
- İşçilərin dəyişiklik sayəsində uğurlu olacaqlarına şübhə ilə baxmağı. 31 664 işçiylə aparılan sorğu göstərir ki, işçilərin dəyişikliyə inamı və şirkətin strategiyalarının işə yararlığı, personalın buna adaptasiya olma bacarıqlarının inamına bağlıdır. İşçilərin inam səviyyəsinə təsir edən isə yetərsiz təlim, öyrənmə və dəstək mexanizmalarının olmamağı və psixoloji olaraq güvəndə hiss etməmələridir.
Tədqiqat rəqəmlərini gözdən keçirdiyimizdə, çətinliklər, risklər, gedişatla bağlı məlumatlandırma və şəffaf ünsiyyətin işçilərin şirkətə bağlılıq və inam hissinə böyük qatqı verdiyi fikri təsdiqlənmiş olur.Əgər böhran zamanı çalışanlar streslərini idarə etməkdə çətinlik çəkirlərsə mütləq dəstək verilməli və ya dəstək almaları təmin edilməlidir. İşçilərin fiziki və psixoloji ehtiyaclarının anlaşılması və qarşılanması kommunikasiya və iş gedişatında birinci faktor olaraq nəzərə alınmalıdır.
İş həyatında motivasiyanızı artırın! Daha ətraflı məlumat almaq üçün buraya klikləyin.
